Hledání dokonalosti
Poučení z nejlépe vedených amerických společností



Knihu Hledání dokonalosti napsali dva uznávaní američtí vysokoškolští profesoři s vlastními rozsáhlými praktickými zkušenostmi v podnikání, poradenství a vedení podniku. Původně měla vyjít v 10 tis. výtiscích, nakonec se jich však dotisklo kolem 9 miliónů. Celé dílo bylo vlastně jakousi reakcí na "japonskou výzvu" 80-tých let, kdy americké společnosti čelili překvapivému průlomu japonských korporací na americké trhy který vedl až ke kolapsu některých velkých, tradičních amerických firem. Zatímco jiní se pokoušely bezhlavě přebírat "Japonské metody řízení", nebo místo příčin řešit důsledky, základem Hledání dokonalosti byl rozsáhlý průzkum metod které užívaly nejvýkonější z amerických společnosti té doby (přesnými kritérii výběru těchto společností se zabívá celá jedna rozsáhlá kapitola knihy), které jak se zdálo žádnou "krizí" nebyli postiženy. Závěry k nimž oba autoři dochází jsou opravdu velmi zajímavé, zvlášť v kontrastu s metodami vedení s nimiž se dnes v praxi běžně setkáváme. Zdá se, že si svět dosud nevzal z díla obou autorů odpovídající ponaučení i přesto, že jejich závěry byly kritikou velmi dobře přijaty a prakticky se neobjevily žádné polemiky o správnosti jejich tvrzení - celé dílo je sice psáno tak, že je snadno srozumitelné i člověku "od lopaty", ale přesto je pojato velmi "vědecky". Za každou kapitolou se nachází obsáhlý rejstřík pramenů, odkud bylo čerpáno, každé tvrzení je bezprostředně doplněno odkazem na studii která jej dokazuje. Rejstříky pramenů které se nachází za každou kapitolou se jen málokdy vejdou na pouhý jeden list a většinu položek v nich tvoří díla světově uzávaných autorů, odborníků, teoretiků i praktiků. V knize se nachází velké množství praktických příkladů, výroky vedoucích pracovníků ze zkoumaných společností, experimenty z oboru psychologie, empirické závěry apod. Autoři se sebou přitom sami polemizují, sami upozorňují na nedostatky své teorie i svého bádání. Většina jejich kritiků byla posléze nucena přiznat, že stejné výhrady ze kterých vycházejí oni, uvádějí i sami autoři ve své knize a sami si tak oponují, ukazují meze a úskalí svých tvrzení a závěrů.

Zde uvedené krátké úryvky jsem vybíral vyloženě podle svého vkusu, ve snaze vybrat to nejzajímavější. Skončil jsem tehdy, když mě to přestalo bavit opisovat (momentálně str. 127 z 294), ale míním v tom ještě někdy pokračovat. Knihu vám kadopádně doporučuji přečíst celou, ovšem protože ne každý má tu možnost...





Hledání dokonalosti
- Poučení z nejlépe vedených amerických společností

Thomas J. Peters & Robert H Watermann Jr. New York 1982



"...Skupina dospělých dostala k řešení několik složitých problémů a dále jí byli zadány korektorské práce. Zvukovou kulisu tvořil přerušovaný hlasitý a rušivý lomoz či přesněji řečeno byla to "kombinace dvou lidí mluvících španělsky, jednoho člověka hovořícího arménsky, běžícího rozmnožovacího stroje, stolní kalkulačky, psacího stroje a hluku z ulice - což dohromady dávalo kompaktní, nerozlišitelný hřmot". Pokusné osoby byly rozděleny do dvou skupin. Členy první skupiny prostě vyzvaly, aby začaly pracovat na úkolu. Každý člen druhé skupiny měl k dispozici tlačítko, kterým mohl rušivý hluk vypnout. Skupina s vypínačem vyřešila pětkrát více problémů a při korektorských pracích udělala jen nepatrný zlomek chyb. Přitom nikdo z těch, co měly k dispozici vypínač ho nepoužil. Rozdíl ve výsledcích způsobilo pouhé vědomí, že mají na něco vliv..."


"...Poznatky získané ve vynikajících společnostech přerůstají v radostné poselství. Z Ameriky přicházejí dobré zprávy. Dobré řídící praktiky dnes nejsou vlastní jenom Japonsku. Ale ještě významnější však je, že dobré zprávy hovoří o slušném chování s lidmy, o jejich podněcování k mimořádnému výkonu a o výrobcích které fungují. Efektivnost hromadné výroby ustupuje ve prospěch malých jednotek s motivovanými lidmi. Precizně naplánované úsilý vývoje a výzkumu zaměřené na převratné výrobky je nahrazováno armádami zapálených šampiónů. Strnulé zaměření na náklady ustupuje zvýšenému soustředění na jakost. Hierarchie a obleky s vestou ustupují křestním jménům, neformálnímu oblečení, vzruchu a pružnosti na projektovém základě. Práce podle tlustých knih podnikových pravidel se nahrazuje přispěním každého. Dokonce i řídící práce se stává zábavnější. Místo mozkových cvičení ve sterilní věži ze slonoviny přichází vytváření hodnot a poskytování podpory..."


"...Weber pohrdal charismatickým vůdcovstvím a shlížel se v byrokracii; tvrdil že její neosobní forma založená na směrnicích, je jediným způsobem, jak zajistit dlouhodobé přežití. Taylor je samozdřejmě původcem přístupu k efektivnosti z hlediska času a pohybu: kdyby jste mohly rozčlenit práci na dostatečně samostatné, plně programovatelné části a pak je složit zpět tím nejlepším způsobem, pak by jste dostaly skutečně vrcholně výkonnou jednotku. Mayo podnikl první kroky jednoznačně v hlavním proudu racionalistické školy a skončil de facto popíráním většiny jejich názorů. V provozech Western Electric v Hawthornu se pokusil dokázat, že lepší higiena pracoviště by měla přímí a kladný vliv na produktivitu dělníků. Tak nechal rozsvítit světla. Jak předvídal, produktivita vzrostla. A pak, když se již připravoval k tomu, že obrátí svou pozornost k jinému problému, světla rutinně zhasl. A produktivita opět vzrostla! Velmi důležitým poselstvím výzkumu, jenž rozvinul z těchto akcí, a tématem, k němuž se v této knize budeme neustále vracet, je, že je to péče o zaměstnance, nikoliv pracovní podmínky sami o sobě, co má rozhodující vliv na produktivitu..."


"...Mezi prvními které jsme kontaktovaly, byli vedoucí pracovníci ze společností, jež už delší dobu dosahovaly vysoké výkonosti: IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines. Když jsme uvažovaly o novém proudu teoretického myšlení, začalo nám svítat, že ty nepostihnutelné hodnoty, které tito manažeři popisovali, jsou mnohem více v souladu s Weickem a Marchem než s Taylorem nebo Chandlerem. Slyšely jsme o organizačních strukturách, rodinné atmosféře, o tom, že malé je milé, o jednoduchosti lepší než složitost, o vzrušení spojovaném s jakostními výrobky. Objevily jsme prostě samozdřejmou věc, že lidský jedinec stále ještě něco znamená..."


"...Klíč k řešení našeho problému obsahovala poznámka Fletchera Byroma, předsedy správní rady a prezidenta firmy Koppers: "Myslím, že nepružné organizační schéma, jež předpokládá, že každý jedinec bude ve své funkci plnit své úkoly přesně tak jako jeho předchůdce, je směšné. Nebude. Proto by se organizace měla změnit, přizpůsobit se a přijmout skutečnost, že je v ní nový pracovník. Neexistuje nic takového jako dobré řešení otázky struktury bez zřetele k lidem a naopak..."


"...Vybrali jsme tedy 75 renomovaných společností a v zimě 1979-80 jsme vedly intenzivní, strukturované rozhovory asi v polovině organizací. Zbývající organizace jsme nejprve studovaly ze sekundárních pramenů, především prostřednictvím tisku a výročních zpráv za posledních 25 let; potom jsme vedly intenzivní rozhovory s více než 20 těmito společnostmi..."


"...Během prvního kola našich rozhovorů to bylo "cítit". Již jazyk, jímž se hovořilo o lidech, byl jiný..."


"...Konkurenti Spojených států neuvolnily pracovní úsilý a nestimulovali úspory ani zvyšování mzdové diferenciace. Ve skutečnosti udělaly pravý opak. Podíváte-li se na rozdíl v příjmech mezi horními a dolními 10% obyvatelstva, pracují Němci tvrdě a rozdíl je o 36% menší než u nás, a u Japonců, kteří pracují ještě tvrději, je tento rozdíl až o 50% menší. Jestliže mzdová diferenciace povzbuzuje individuální iniciativu, měly bychom být plni iniciativy, protože mezi průmyslovými zeměmi nás překonávají v nerovnosti odměňování pouze Francouzi..."


"...Čtrnáctideník Fortune citoval vyjádření viceprezidenta společnosti Honda: "Množství peněz, které (americké automobilové společnosti) utrácejí, mi skutečně nedělá starosti. Abyste mi rozuměly. Spojené státy jsou technologicky nejvyspělejší zemí, a také nejbohatší. Ale kapitálové investice sami o sobě nerozhodují. V kterékoliv zemi závisí jakost výrobků a produktivita dělníků na řízení. Až Detroit změní své řídící systémy, uvidíme silnější americké konkurenty."..."


"...H. Edward Wrapp, renomovaný profesor podnikatelských metod na Chicagské univerzitě, podotýká: "Vytvořily jsme monstrum. Jeden kolega poznamenal, a já s ním souhlasím, že podnikatelské školy udělaly pro úspěch japonské a německé invaze do Ameriky víc než cokoliv jiného. Wrapp dále odsuzuje přílišný důraz podnikatelských škol na kvantitativní metody, postesknutí, jež se jako ozvěna neustále vracejí i v našem dalším výzkumu. S tím očividně souhlasí i Steve Lohr, když svůj článek v New York Times uzavírá slovy, že "nyní je široce rozšířen názor, že součástí našeho dnešního problému by mohly být i absolventi podnikatelských škol."..."


"...Časopis Fortune naznačuje, že nejde jen o spotřebu benzínu: "Japonci si zasluhují obdiv za mnohem více než za náhodný triumf, že byli schopni dodat výkonné vozy do Spojených států, kde jich byl právě nedostatek. Vynikají v jakosti součástek a dokončovacích prací, výlisky z plastických hmot sedí, dveře se neprověšují, materiály vypadají dobře a neopotřebovávají se, lakýrnické práce jsou bezvadné. A co je nejdůležitější, japonská auta získala pověst svou spolehlivost, která vyplývá z všeobecně nižšího podílu reklamací. Po technické ztránce je většina japonských vozů docela obyčejná." Jedním z příkladů, jímž rádi dokládáme analýzu časopisu Fortune, je pracovník firmy Honda, který každý večer cestou domů rovná sterače na všech hondách, kolem nihž jde. Prostě nesnese na hondě nějaký nedostatek!..."


"...Útok se dále přesouvá na nedostatek zájmu vedení o ty lidi, kteří by mohly výrobek milovat, kdyby k tomu dostaly příležitost. Podle některých kritiků tato výtka shrnuje vše. Profesor Abernethy vzpomíná na svůj údiv údiv, když odhalil příčinu japonského úspěchu s auty: "Zdá se, že Japonci mají ohromnou výhodu nižších výrobních nákladů... Bylo pro mě velkým překvapením když jsem zjistil, že to není automatizací.. Vyvinuly "lidský" přístup k výrobě vozů... Mají pracovní sílu která je zapálená do práce, dychtivá pracovat a výrobou aut nadšená... My máme odlišné základní postavení, pokud jde o produktivitu, a je to způsobeno spoustou maličkostí. Nejde o věci, které by bylo možno napravit investiční politikou." Také Steve Lohr se pouští do tohoto tématu. Odvolává se na Akio Moritu, prezidenta firmy Sony, jenž americkým manažerům vytýká, že "se příliš málo zajímají o své dělníky." Morita pokračuje popisem své pečlivě naplánované revoluce v závodech firmy Sony v USA. Lohr poznamenává: "V závodech firmy Sony v San Diegu a v Dothanu produktivita stále narůstala tak, že dnes je velmi podobná produktivitě závodů této společnosti v Japonsku." Ale americké výsledky firmy Sony, jimž se dostalo značné publicity, blednou před oživením výroby televizorů společnosti Motorola poté, co ji zakoupila firma Matsushita. Během pěti let, prakticky bez jakéhokoli nahrazování pracovní síly amerického Středozápadu, se hrstce japonských manažerů podařilo snížit výdaje na záruční opravy z 22 miliónů dolarů na 3,5 miliónů, snížit počet vad na 100 příjmačů ze 140 na 6, snížit množství stížností za prvních 90 dnů po prodeji ze 70 na 7% a snížit fluktuaci z 30% na 1% ročně. Úspěchy firem Sony a Matsushita ve Spojených státech jsou živou připomínkou pravděpodobně neexistujícího "východního kouzla", údajně podpírajícího ohromující japonské výsledky, pokud jde o produktivitu. Jeden komentátor poznamenal: "Záležitost protuktivity není ani tak esotericky japonská, jako je prostě lidská... loajalita, angažovanost vypěstovaná účinnou přípravou, osobním ztotožněním se s úspěchem společnosti a - prostě řečeno - lidský vztah mezi zaměstnancem a jeho podřízeným." ..."


"...Slabostí analytického přístupu k podnikatelskému rozhodování je to, že lidé analyzují, co se dá analyzovat nejsnáze, tráví tím spoustu času a více méně ignorují to ostatní ..."


"...začnou poukazovat na to, co by se dalo ušetřit, kdyby firma Frito snížila své zaujetí pro služby. Analitici mají "pravdu". Firma Frito by okamžitě ušetřila peníze. Analytici však nemohou rozhodně prokázet, jaké důsledky by měl nepatrný stupeň nespolehlivosti služeb pro desetitisícový zástup hrdiných obchodních zástupců ..."


"...Výlučně analytický zplatnělý přístup vede k abstraktní, bezcitné filozofii. Naše posedlost počítat ve Vietnamu lidi na kusy a naše neschopnost pochopit nepomíjivost a dlouhodobý obzor orientálního myšlení vyvrcholily nejkatastrofálnějším plýtváním lidskými, morálními a materiálními zdroji Ameriky ..."


"...Racionalistický přístup pouští ze zřetele živý prvek v situacích, jež by měly být živé především ..."


"...Převládající kultura ve většině velkých společností vyžaduje potrestání za chyby, bez ohledu na to, jsou-li užitečné, drobné nebo neviditelné. To je zvláště ironické, protože nejvznešenější předek dnešní podnikatelské racionality se nazíval vědecké řízení. Experimentování je základem vědy: jestliže experimentujeme úspěšně, tak již podle definice uděláme mnoho chyb ..."


"...Protiexperimentátorský postoj nevyhnutelně vede k nadměrné složitosti a nepružnosti. Mentalita "super výrobku" není nikde zjevnější než v hledání "superzbraně" v sektoru obrany. Komentátor časopisu Village Voice poznamenává: "Nejrychlejší způsob jak pochopit obavy vyvolané v Pentagonu Spinneyem [odborní analytik v divizi programové analýzy a hodnocení ministerstva obrany] je citovat jeho slova: "Naše strategie hledání stále vyšší úrovně technické složitosti a rafinovanosti způsobila, že se technologicky vyspělá řešení a bojová pohotovost navzájem vylučují." To znamená, že čím více peněz USA v současné době dávají na obranu, tím méně jsou schopny bojovat... Více peněz přineslo méně, ale složitějších letadel, která po většinu času nefungují. Rozmístnění menšího počtu letadel vyžaduje propracovanější a křehčí komunikační systém, který pravděpodobně ve válečných podmínkách neobstojí." ..."


"Počítač IBM 360 je jedním z příběhů velice úspěšného výrobku v historii amerického podnikání, přestože jeho vývoj byl neuspořádaný. V jeho průběhu prezident firmy Thomas Watson Sr., požádal viceprezidenta Franka Cariho, aby "navrhl systém, který by nás ochránil proti opakování problémů tohoto druhu." Cary udělal, co mu bylo řečeno. Po létech, když se sám stal prezidentem firmy, bylo jedním z jeho prvních činů, že se zbavil pracné vývojové struktury výrobků, kterou vytvořil pro Watsona. "Pan Watson měl pravdu," připouštěl. "Struktura výrobkového vývoje zabrání tomu, aby se opakovaly zmatky při vývoji třistašedesátky. Bohužel dosáhne i toho, že již nikdy nevymyslíme takový výrobek jako 360." ..."


"...Jestliže má organizace efektivně fungovat, komunikace by měla probíhat tím nejefektivnějším kanálem bez ohledu na organizační schéma ..."


"...Ken Ohmae říká: "Většina japonských společností přiměřené organizační schéma dokonce ani nemá. Nikdo neví jak je organizována firma Honda, kromě toho, že uplatňuje mnoho projektových týmů a je celkem pružná..."


"...Racionalistický přístup příliš nepřeje neformálnosti. ..."


"...Bohužel však je řízení prostřednictvím dekretů pro většinu amerických manažerů pohodlnější. Kroutí nevěřícně hlavami, když slyší o firmách 3M, Digital, HP, Bloomingsdale´s a dokonce i IBM, o společnostech, jejihž hlavní procesy se zdánlivě vymikají kontrole. Koneckonců, kdo se zdravým rozumem, by zaváděl řízení obcházením po provozech, jako to činí firma HP? Ukazuje se, že neformální kontrola prostřednictvím pravidelné, předem nepřipravené komunikace je ve skutečnosti mnohem tužší než vláda čísel, jimž se lze vyhnout, nebo před nimiž lze uniknout. Ale zapotily by jste se, kdybyjste chtěly prodat tuto myšlenku mimo vyjikající společnost. Racionální model nás nutí snižovat význam hodnot ..."


"...Nejvýznamnějším selháním úzkého pohledu racionality snad není to, že je sám o sobě nesprávný, ale to, že vedl k dramatické nerovnováze ve způsobu myšlení a řízení ..."


"...Kvalitní analýza pomůže nasměrovat podnikání správným směrem pro hledání cest a vyřadí nevhodné alternativy. Ale má-li Amerika ve světě znovu získat své konkurenční postavení nebo dokonce jen udržet to, jež má, musíme přestat s přeceňováním racionální stránky."


"Ústředním problémem pracionalistického pojetí organizování lidí je to, že lidé nejsou příliš racionální. K tomu, aby vyhovoval starému Taylorovu modelu nebo dnešním organizačním schématům, je člověk prostě zkonstruován chybně (nebo ovšem naopak, v souladu s našimi argumenty zde). Vskutku, je-li naše chápání současného stavu psychologie alespoň trochu správné, člověk je nekonečným předmětem studia rozporu a paradoxu ..."


"...Naše řídící systémy jsou založeny na zjevném předpokladu, že 90 % lidí jsou lenivý budižkničemové, kteří čekají pouze na to, aby mohli lhát, klamat, krást, nebo nás jinak ždímat. Tím, že vytváříme systémy, jež nám mají ktýt záda před 5 % těch skutečně špatných, zároveň demoralizujeme 95 % pracovníků, kteří jednají jako dospělí ..."


"... V jednom pokusu dali vyřešit dospělým deset problémů. Všech deset bylo stejných pro všechny řešitele. Pracovali na nich, odevzdali je a nakonec se dozvěděly výsledky. Ty však byly ve skutečnosti fiktivní. Polovině zkoušených bylo řečeno, že si počínaly dobře, vyřešily sedm z deseti problémů správně. Druhé polovině řešitelů bylo řečeno, že si počínaly špatně, sedm z deseti řešení bylo chybných. Pak všichni dostaly dalších deset problémů (všichni stejné). Polovina, které bylo řečeno, že pracovala dobře v prvním kole, si skutečně počínala lépe i ve druhém kole a druhé polovině se skutečně dařilo hůře. Pouhá asociace s minulým úspěchem zjevně vede k větší vytrvalosti, vyšší motivaci nebo k něčemu, co nám umožní dosahovat lepších výsledků ..."


"... Celkové výzkumy levé a pravé mozkové polokoule prostě naznačují, že podniky jsou plné vysoce "iracionálních" (podle norem levé polokoule), emocionálních lidských bytostí: lidí, kteří zoufale chtějí být ve vítězných týmech ("hledají transcedenta"), jedinců kterým se daří v kamarádské atmosféře malé skupinky nebo jednotky ("vyhýbání se izolaci") bytostí, jež chtějí mít pocit, že alespoň částečně ovlivňují své osudy ("strach z bezmocnosti"). Skutečně pochybujeme, že by vynikající společnosti výslovně vycházely z úvah o funkcích pravé mozkové polokoule, při rozvíjení svých řídících praktik. Ale efekt je takový, že to vypadá, jako by tomu tak bylo, zejména ve srovnání s jejich konkurenty. Prostě dávají prostor emocionálním, primitivnějším (ať už dobrým, nebo špatným) stránkám lidské povahy, a také jich využívají. Poskytují příležitost stát se nejlepším, což představuje příhodný kontext úsilí o jakost a dokonalost. Nabízejí podporu či dokonce i uctívání; podporují malé, intimní jednotky (od oddělení po "skunk works" či jiné podoby malých, pružných týmů) a poskytují v tomto chráněném rámci příležitost k vyniknutí - například jako součást kroužku jakosti u firmy TI, kde takových jednotek působí na 9000. Povšimněte si také, že toto implicitní uznávání vlastní pravé mozkové polokoule vynikajícími společnostmi jde přímo na úkor tradičnějších podnikatelských praktik typických pro levou hemisféru - příčiny cíleného usilování jsou velmi vzdálené 30 čtvrtletním úkolům řízení podle cílů. Poskytnutí svobody výrazu tisícům kroužků jakosti je v přímém rozporu s "jediným nejlepším způsobem" tradiční výrobní organizace ..."


"...Podívejme se, jak James Watson, spoluobjevitel struktury DNA, popsal dvojitou závitnici té noci, kdy dokončil svůj výzkum: "je tak nádherná, podívejte se, tak nádherná." ..."


"...zatímco počet lidí ve společnosti vzrůstá aritmetickou řadou, počet možných interakcí mezi nimi vzrůstá řadou geometrickou. Má-li naše společnosti 10 zaměstnanců, můžeme všichni zůstat v kontaktu, protože počet možných interakcí, řekněme rozhovorů, jihž se účastní vždy 2 různí lidé, je celkem 45. Má-li naše společnost 1000 zaměstnanců, pak počet takových interakcí vzroste asi na 500 000. Je-li zaměstnanců 10 000, pak počet narůstá na 50 miliónů ..."


"...Někde podél cesty k velikosti dochází k informačnímu přesycení. Krátkodobá paměť to vše, ale dokonce ani malý zlomek toho nemůže zpracovat. Vše začíná být velice matoucí. Ale jak už tomu bývá, zdá se, že vynikající společnosti našly způsoby jak se s tímto problémem vyrovnat. Především záměrně udržují nepočetné podnikové řídící štáby, takže nemohou po řídící linii vyvolávat příliš mnoho zmatků na nižších úrovních ..."


"...Jiným trikem, jak se s problémy vyrovnat, je, že vynikající společnosti se dále zaměřují pouze na několik klíčových podnikových hodnot a malé množství cílů. Zaměření na omezený soubor klíčových hodnot umožňuje, aby každý pochopil, co je důležité, takže potřeba každodenních pokynů (tj. denního přetěžování krátkodobé paměti) je prostě menší ..."


"... Zdá se nám, že středem celého managementu je vztah nadřízenosti a podřízenosti, idea manažera jako "šéfa" a z toho logicky vyplývající důsledek, že budou vydávány a plněny příkazy. Základem a určujícím faktorem takovéhoto pojetí je předpokládaná hrozba trestu. Pokud však takový přístup převládá, nevěnujeme dostatečnou pozornost dominantní potřebě člověka být vítězem. Navíc, opakující se negativní posilování obvykle je, jak říka Skinner, hloupou taktikou. Příliš nepůsobí. Trest však navíc ani nepotlačuje touhu po "špatném činu". Skinner říká: "Osoba jež byla potrestána, tím prostě nezačně méně inkliovat k nežádoucímu chování; v nejlepším případě se naučí, jak se trestu vyhnout." Na druhé straně pozitivní posilování nejen chování utváří, ale také probouzí a postupně pozvedá naše vlastní sebeuvědomění. Abychom nejprve uvedly negativní příklad, předpokládejme, že jsme byli potrestáni za "špatné zacházení se zákazníkem". Nejen že nevíme, co vlastně máme dělat, abychom se zlepšily; mohli bychom reagovat i tak, že se "naučíme" vyhýbat se zákazníkům vůbec. Řečeno Skinnerovými slovy: s trestem je spojován "zákazník" jako takový, a nikoliv "špatné jednání se zákazníkem". Když nám však naopak někdo prostřednictvím komplimentu od "neznámého zákazníka" řekne, že jsme "právě jednali v duchu nejlepších tradic společnosti XYZ, když jsme odpověděli na drobnou stížnost paní Jonesové", pak je to něco docela jiného. Podle Skinnerovy i naší vlastní zkušenosti teť pravděpodobně získáme takového zaměstnance, který se bude moci přetrhnout, aby našel další paní Jonesové, k nimž by se mohl dobře chovat. Protože pochopil, že jistý (pozitivní) vzorec chování vede k odměnám a zároveň uspokojil nenasytnou lidskou potřebu zlepšit si o sobě vlastní mínění ..."


"...Snad ani nepřekvapí, že manažeři neplanou nadšením pro používání pozitivního posilování. Na jedné straně to zavání hrdinským Novým světem (je to příliš drsné), a na druhé straně náladovým poplácáváním po zádech (je to příliš změkčilé). Jsme však překvapeni tím, do jaké míry se vnitřní motivace ve většině společností nevyužívá ..."


"...Vynikající společnosti chápou, že každý člověk (nejen těch 50 lidí z nejvyššího vedení, kteří jsou na zvláštní prémiové listině), hledá smysl svého života ..."


"...Člověk který smí sáhnout do slosovacího osudí, bude věřit, že pravděpodobnost, že si vytáhne vyhrávající los, je podstatně vyšší, než kdyby losoval někdo jiný. Jesliže člověk dostane k ochutnání čtyři neoznačené plechovky s nealkoholickým nápojem a je požádán, aby si vybral svůj oblíbený, bude mu vybraný nápoj chutnat mnohem více, než kdyby byl výběr omezen pouze na dvě plechovky. (Nápoje jsou ve všech případech stejné.) ..."


"...Staré teorie řízení byli přitažlivé, protože byli jasné a nebyli přetíženy dvojznačnostmi či paradoxi. Na druhou stranu svět takový není. ..."


"... McGregor pojmenoval teorii X "předpokladem prostřednosti mas". Jejími premisami jsou, že (1) průměrný člověk má vrozenou nechuť k práci a vyhne se jí jestliže může, (2) že proto lidé potřebují, aby byli donucováni, kontrolováni, usměrňováni a aby jim bylo i vyhrožováno potrestáním, mají-li vyvinout adekvátní úsilí k dosažení cílů organizace a (3) že typický člověk dává přednost tomu, aby byl usměrňován, chce se vyhnout zodpovědnosti, má poměrně nízké ambice a nade vše touží po pocitu bezpečí. McGregor tvrdí, že teorie X není slaměný strašák, ale, "že je to ve skutečnosti teorie, která materiálně ovlivňuje řídící strategii v rozsáhlé části amerického průmyslu". Teorie Y naopak předpokládá: "(1) že vynakládání fyzického a mentálního úsilí v práci je tak přirozené jako při hře nebo odpočinku - typický člověk nemá vrozenou nechuť k práci, (2) vnější kontrola a hrozba trestem nejsou jedinými prostředky k probuzení pracovního úsilí ve prospěch cílů společnosti, (3) zaujetí pro cíle je funkcí odměn spojovaných s jejich dosažením - nejvýznamnější z takových odměn je uspokojení vlastního já a může být přímím produktem úsilí zaměřeného na cíle organizace, (4) průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí nejen příjmat, ale i vyhledávat odpovědnost, a (5) schopnost prokazovat relativně vysoký stupeň představivosti, důmyslu a tvořivosti při řešení organizačních problémů je v populaci rozšířena široce, nikoliv omezeně." McGregorovi teorie a ty, které pokračovaly tím, co se později mělo stát školou "lidských vztahů" v řízení, ztratily v minulém desetiletí dobrou pověst. Naprosté selhání hnutí "lidských vztahů" spočívalo právě v tom, že se mu nepodařilo vytvořit určitou protiváhu k výstřelkům racionálního modelu, selhání osudově určené jeho vlastními, stejně hloupými výstřelky ..."


"...Zatímco racionální model byl čistou hrou zhora dolů, sociální model, jak jej vyprodukovali McGregorovi následovníci, se stal čirou hrou zdola nahoru, pokusem začít revoluci přes oddělení přípravy a vzdělávání. McGregor se toho po celou dobu obával a prohlásil: "Předpoklady teorie Y nepopírají vhodnost autority, ale co skutečně popírají, je to, že je vhodná pro všechny účely a za všech okolností." Začínáme chápat, třebaže nejasně, ústřední téma, které v našich představách dělá vynikající společnosti velkými. Při povrchním pohledu se teorie X a Y navzájem vylučují. Vyberte jednu nebo druhou. Jako vedoucí jste buď autoritativní, nebo demokratický. Ve skutečnosti nejste asi jedním, ani druhým, ale obojím zároveň. Pánové Watson (IBM), Kroc (McDonald´s), Marriot a další byli skutečnými pionýry v jednání s lidmi jako s dospělými, v podněcování praktických inovací a přínosů desetitisíců lidí, v poskytování rozvojových příležitostí všem, v jednání se všemi pracovníky, jako s členy jedné rodiny ..."


"...na druhou stranu byli všichni tito gentlemani tvrdí jako žula. Všichni byli nemilosrdní, když byli porušeny jejich klíčové zásady služby zákazníkovi a bezvadné jakosti. Kombinovali tedy pečovatelskou stránku své povahy s přísností. Jako dobří rodiče se mnoho starali - a také mnoho očekávali. Přehnaně zjednodušit charakteristiky jako převážně {X-ové} nebo {Y-ové} je téměř úplným nepochopením ..."


"... myslíme si, že prostřednictvím poznatků o vynikajících společnostech jsme postřehli několik demenzí teorie, jimž dosud vědci ani praktikové řízení nevěnovali pozornost. Navíc si myslíme, že tyto poznatky nám skýtají prostý a přímý způsob, jak vyjádřit některé pojmy, jež jsou i dnešním nejvýznamnějším teoriím málo známé. Je tu však i několik zásadních myšlenek které by měly být rozvinuty jako základ pro pochopení osmi atributů, jež budeme rozebírat v následujících osmi kapitolách. Jasným výchozím bodem je přijetí hranic racionality, což je ústředním bodem předcházejících dvou kapitol. Naše pozorování o základních lidských potřebách v organizacích by tak zahrnovala čtyři hlavní prvky nové teorie: (1) lidská potřeba významu; (2) lidská potřeba špetky vlivu; (3) lidská potřeba pozitivního posilování, aby se lidé v jistém smyslu mohly považovat za vítěze; a (4) potřeba určité míry, v níž spíše činy a chování utvářejí postoje a názory a ne naopak. Existuje několik velice významných myšlenek z teorie řízení minulosti i současnosti, jež je třeba vetkat do látky nové teorie. Dvěma z nich, jež chceme zvláště zdůraznit, protože se jim nedostalo pozornosti, kterou zasluhují, jsou (1) chápání společností, zejména vynikajících, jako zvláštních kultur; a (2) tvoření úspěšné společnosti skrze cílevědomý, leč specificky nepředvídatelný vývoj."


"Někteří kolegové, kteří nás slyšeli vykládat naše názory o významu hodnot a příznačných kultur, v podstatě řekly: "To je senzační, ale není to přepych? Nemá podnikání především dělat peníze?" Odpověď samozdřejmě zní že podnikání musí být finančně zdravé. A vynikající společnosti patří finančně mezi nejzdravější z nich. Ale soubor jejich hodnot integruje pojmy ekonomického zdraví, služby zákazníkům a tvorby významů pro všechny - od nejvyšších po nejnižsí - výkonné úrovně. Jak nám řekl jeden vrcholový vedoucí pracovník: "Zisk je jako zdraví. Potřebujete jej, a čím více, tím lépe. Ale není to důvod vaší existence." V jednom dílčím výzkumu, který předcházel tuto práci, jsme navíc zjistily, že společnosti, jejihž jedinými jasně vyjádřenými cíly byli cíle finanční, si ani zdaleka nevedly finančně tak dobře jako společnosti, které měly širší soubory hodnot. Překvapuje však, jak málo se v dnešních teoriích řízení hovoří o utváření hodnot ..."


"... organizace by měla mít... ideologii. Vnímavý pozorovatel by ji okamžitě postřehl." Ale není to nic futuristického jak Mintzberg naznačuje. Firma Procter & Gamble takovým způsobem funguje nějakých 150 let a IBM téměř 75. Převážně na lidi orientovaná filozofie firmy Levi Straus má svůj počátek v neslýchané politice "zádného propouštění", jíž začala uplatňovat po zemětřesení v San Francisku v roce 1906. Andrew Pettigrew považuje proces utváření kultury za prvořadou úlohu vedení: [Vedoucí] "vytváří nejen racionální a hmatatelné aspekty organizace, jako je struktura a technologie, ale je také tvůrcem symbolů, ideologií a jazyka, názorů, rituálů a mýtů." Joanne Martinová ze Stanfordovy univerzity volí nápadně podobný jazyk, když o organizacích hovoří jako o "systémech složených z myšlenek, jejihž význam musí být řízen." Martinová podnítila značnou prakticky a konkrétně zaměřenou výzkumnou aktivitu, jež ukazuje, do jaké míry jsou nejvýkonnější organizace prostoupeny bohatou sítí legend a podobenství všeho druhu. Firmy HP, IBM, DEC představují tři její oblíbené příklady. Výzkum také naznačuje, že neúspěšné společnosti jsou poměrně chudé i v tomto směru."


"... Co však - jak se zdá - přehlédl Whyte a donedávna přehlíželi i další teoretikové řízení, je to, čemu ve 12. kapitole říkáme kombinace "volnosti a přísnosti" ve vynikajících společnostech. V organizacích, v nihž má kultura tak dominantní postavení, se také objevuje nejvyšší úroveď skutečné autonomie. Kultura přísně reguluje několik málo proměnných, na nihž záleží. To poskytuje význam. Ale v rámci těchto kvalitativních hodnot (a téměr ve všech ostatních dimenzích) jsou lidé povzbuzováni, aby usilovali o vyniknutí, aby inovovali. Heslo "IBM znamená služby" tak podtrhuje nesmírnou pozornost vůči jednotlivému zákazníkovi. Ale tato formulace poskytuje také značný prostor. Každý počínaje úředníky, je povzbuzován k tomu, aby udělal, cokoli uzná za vhodné, aby měl jistotu, že se každému zákazníkovi dostane té nejvyšší péče. ..."


"Velké instituce jsou skutečně pro řízení podle příruček příliš složité, takže manažeři, aby problém zjednodušili, užívají pro postižení hlavních cílů několika málo vyšších hodnot."


"... Organizační schéma připomíná spíše rozmistňování sněhových zábran, než stavění sněhuláka. ..."


"... Většina metod řízení nesprávně předpokládá těsné propojení typu "vydejte příkaz nebo vyhlašte zásahy a plnení automaticky následuje." ..."


"... základním úkolem vedení je dodatečně z přirozeně probíhajících "experimentů" v organizaci vybrat ty, jež mají úspěch a jsou v souladu s cíly vedení a jsou se zpětnou platností označeny za zvěstovatele nového strategického směru. Ty neúspěšné jsou oběťmi snah poučit se z "ochuzeného mělkého prostředí" ..."


"... Jestliže umístníte do lahve půltuctu včel a stejný počet much a láhev položíte do vodorovné polohy dnem k oknu, zjistíte, že včely v láhvi setrvají, dokud nezemřou vyčerpáním nebo hladem ve svém úsilí najít průchod sklem, zatímco mouchy za méně než dvě minuty všechny uniknou hrdlem láhve na opačné straně... Je to láska včel ke světlu, právě jejich inteligence, v čem spočívá jejich nezdar v tomto experimentu. Zdřejmě si představují, že východ z každého vězení musí být tam, kde světlo svítí nejjasněji, a podle toho jednají a setrvávají v této příliš logické činnosti. Pro ně je sklo nadpřirozenou záhadou, s níž se nikdy v přírodě nesetkaly, nikdy neměly žádnou zkušenost s touto náhle neproniknutelnou atmosférou; a čím větší je jejich inteligence, tím nepřístupnější a nesrozumitelnější se bude jevit podivná překážka. Zatímco bláznivé mouchy se nestarají o logiku ani o záhadu skla, aniž by věnovaly pozornost volání světla, poletují divoce sem a tam a setkávají se se šťastnou náhodou, která často čeká na prosťáčka, který nachází spásu tam, kde by moudřejší zahynul - nalézají příznivý otvor, který jim navrací jejich svobodu. Tato epizoda hovoří o experimentování, vytrvalosti, pokusu a omylu, o riziku, o improvizaci, o jediné nejlepší cestě, o oklikách, o zmatcích, o nepoddajnosti a nahodilosti, o tom všem ve službách toho, jak se vyrovnat se změnou."


"... V roce 1960 Theodor Levitt z Harvardovy univerzity napsal do Harvard Business Review článek Marketingová krátkozrakost (Marketing Myopia), v němž poukázal na to, že každé průmyslové odvětví bylo kdysi rostoucím. Neúprosně se však prosazuje začarovaný kruh. Po určité době nepřetržitého růstu manažeři v odvětví začnou věřit, že nepřetržitý růst je zajištěn. Přesvědčují sami sebe, že neexistuje konkurenční náhrada jejich výrobku, a začínají až příliš věřit v přednosti masové výroby a nevyhnutelnost neustálého snižování nákladů, které je výsledkem růstu objemu produkce. Pozornost vedení je zcela upoutána výrobky, které lze pod bedlivou kontrolou jen zlepšovat, a výhodami snižování výrobních nákladů. Všechny tyto síly se zkombinují, aby způsobily nevyhnutelnou stagnaci nebo úpadek. Ekonom Burton Klein v knize Dynamická ekonomika (Dynamic Economics) předkládá velmi podobný názor podložený pečlivým výzkumem: "Za předpokladu, že určité odvětví již dosáhlo stadia pomalého vývoje, jen zřídka bývají nositeli dalšího pokroku ty největší firmy odvětví. Mezi 50 vynálezy (šlo o 50 převratných inovací 20. století jež studoval), jež vyústily v nové S-křivky (převládající schémata nového růstu) v relativně statistických odvětvých, jsem nenašel jediný případ, v němž by nositelem zlepšení byla větší firma v příslušném odvětví." George Gilder rozvíjí Kleinovu práci" "Právě proces, jímž se firma stává v odvětví nejproduktivnější, směřuje k tomu, aby ji učinil méně pružnou a vynalézavou." Ukazuje se, že evoluce na trhu neustále probíhá, že rozhodující je adaptace a že jen málo velkých podniků - pokud vůbec nějaké - je úspěšné adaptace schopno. Je velmi pravděpodobné, že mnohé z "našich" vynikajících společností nebudou vzkvétat věčně. Pouze bychom namítly, že se udržely velmi dlouho - mnohem déle a mnohem úspěšněji než většina jiných - a mají mnohem blíže než ostatní k tomu udržet si přizpůsobivost a velikost zároveň. Myslíme si, že jedním z hlavních důvodů této schopnosti, jenž teprve nedávno vzbudil zájem teoretiků řízení, je záměrné podněcování evoluce uvnitř společností."


"... Je zajímavé, že nejlepší společnosti propracovaly velké množství prostředků a řídících postupů, aby odvrátily kostnatění. Více experimentují, podněcují k většímu množství pokusů, tolerují drobné neúspěchy, udržují věci v malých rozměrech, jsou v intenzivnějším styku se zákazníky, zejména s těmi náročnými (a to všechny funkce v organizaci), povzbuzují vnitřní soutěživost a dovolují výsledné zdvojování a překrývání, udržují významově bohaté neformální prostředí nasycené informacemi, které podněcuje šíření účinných nápadů. Kupodivu jen málokteré opravdu přesně formulují, za čím jdou. ..."


"... Před desítkou let Peter Drucker předjímal potřebu adaptace, když ve své knize Věk nespojitosti (The Age of Discontinuity) řekl: "Podnikatelé se budou muset naučit budovat a řídit inovativní organizace." Norman Macrae, zástupce šéfredaktora The Econimist, poukázal na to, že "neustálé reorganizování je hlavním důvodem, proč soudím, že velké americké korporace jsou často stále ještě nejvýkonnější na světě při zvládání každodenního podnikatelského provozu." Igor Ansoff, dlouholetý badatel v oblasti podnikových strategii dodává:"... můžeme předvídat, že struktura ztratí své nadřazené postavení rozhodující složky definování organizační schopnosti. Struktura se stane dynamickým činitelem jak změny, tak stálosti, svrchovaným modelem "organizačního chaosu." Připomíná nám to náš rozbor úspěšných a neúspěšných útvarů geologického průzkumu ve velkých důlních společnostech. Jak jsme sdělili svému klientovi, všechny úspěšné týmy nám nepřipomínaly "nic tolik jako strukturovaný zmatek". "Bzučící, svěží prostředí," jak náš kolega David Anderson trefně charakterizoval vynikající společnosti v jedné z prvních zpráv o tom výzkumu. ..."


"... Zdá se, že je u dobrých společností třeba něco dodat k filozofii "malé je milé", "malé je efektivní". Opakovaně jsme nacházeli věci mnohem rozdrobenější a mnohem neuspořádanější, než by měly podle tradičního poznání být. A znovu: co se děje? Co se stalo s výhodami hromadné výroby? Jak mohou být tyto společnosti efektivní v nákladech? Copak nechápou výhody plynoucí ze zkušenostní křivky? V článku pod titulem Svého času to vypadalo jako dobrý nápad přinesl časopis Science 82 toto: "Před deseti lety postavila firma Ford Motor Company závod pro výrobu 500 000 tun ocelových motorových bloků ročně. Vybudovaný na principu, že hromadná výroba znamená nižší náklady, měl čtyři podlaží a byl dostatečně rozsáhlý, aby se do něj mohlo vejít 72 fotbalových hřišť. Ale ukázalo se, že závod určený pro výrobu motorů V-8 je příliš velký a příliš specializovaný. Když se pod tlakem cen ropy objevila nová konstrukční řešení lehčích motorů, Ford zjistil, že vybavení obrovského závodu novými stroji by bylo příliš nákladné. Továrnu zavřely a výrobu přestěhovaly do 30 let starého menšího závodu." Vynikající společnosti chápou, že nad určitým, překvapivě malým rozměrem nastupují jako pomsta nevýhody hromadné výroby. Počátkem roku 1980, když jsme informovali o našich předběžných výsledcích Johna Doylea, viceprezidenta pro výzkum a vývoj firmy HP, poznamenali jsme, že se zdá, že nejvýkonnější společnosti, v nihž jsme vedly rozhovory, včetně HP "suboptimalizovaly" své divize a závody (obvykle byli menší, než by mohly diktovat tržní faktory nebo výhody hromadné výroby). Přestože jsme to mínili jako příznivou poznámku, velice se ohradil proti slovům, jež jsme zvolili. "To, co nazýváte "suboptimální", je pro nás optimální," zdůrazňoval naléhavě. Ve všech zbývajících kapitolách této knihy se budeme setkávat s příklady věcí, jež nejsou organizovány tak, jak to předepisují příručky. ..."


"... pozorovali jsme menší standartizaci postupů i větší, doporovázející ji ochotu "nechat je, ať to dělají jak chtějí, jestliže to dává nějaký smysl a funguje to." ..."


"... tradiční odhady výhod hromadné výroby značně podhodnocují "transakční náklady", což znamená náklady na komunikaci, koordinaci a rozhodování. Je to zhruba totéž, k čemu jsme dospěly už dříve v souvislosti s geometrickým růstem složitosti provázejícím aritmetický růst počtu zaměstnanců, když potřebují při plnění svých úkolů být ve vzájemné interakci. Podle míry potřebné koordinace mnoha různých faktorů jsou technologicky podmíněné výhody hromadné výroby obvykle pohlcovány náklady na koordinaci. ..."


"... Jestliže transakční náklady naznačují, že některou funkci by efektivněji plnily trhy (např. vedlejší subjekty) než hierarchie, pak je třeba se jí vzdát. Abychom pro ilustraci zvolili triviální příklad: ve vekém úřadě je zalévání květin vedlejší záležitostí. Ale ukáže se, že rozhodování o tom, jaká zeleň odpovídá tomu kterému ročnímu období a její udržování, zaměstnance časově značně zatěžují. Ukazuje se tedy, že by bylo méně nákladné (a účinnější) uzavřít smlouvu s externistou specializovaným na udržování květin. ..."


"... Obětována je uspořádanost a odměnou je efektivnost. Ve skutečnosti se získává více než efektivnost. Svým rozdělováním podněcuje podnik značný počet činností. Organizace jedná a pak se učí z toho, co udělala. Experimentuje, dělá chyby, setkává se s neočekávaným úspěchem - a neúprosně se vynořuje nový strategický směr. Jsme pevně přesvědčeni, že hlavním důvodem, proč velké společnosti ztrácejí inovační schopnost, je jejich závislost na velkých továrnách, hladkém toku výroby, integrovaných činnostech, plánování finančně náročné technologie a strnulém stanovení strategického směru. Zapomínají, jak se učit a přestávají tolerovat chyby. Společnost zapomíná, čím se především stala úspěšnou. Byla to obvykle kultura, která povzbuzovala aktivitu, pokusy, opakované snahy. ..."


"... Náš kolega Lee Walton dokonce tvrdí, že skutečně principiálním úkolem vedení je "dosáhnout toho, aby stádo směřovalo přibližně k západu". ..."


"... Základní kritika našeho použití darwinistické analogie říká, že se podle všeho omezují na malé, přírůstkové inovace. Velké průlomy, jako byl model 360 společnosti IBM, říkají tito kritikové, vyžadují jistou ruku při plánování investic. Jsme rádi, že tato otázka byla vznesena, protože je tak snadné vyvrátit ji jak v teoretické, tak i v praktické rovině. ..."


"... žádný z významnějších výrobků IBM v posledním čtvrtstoletí nevyšel z formálního systému. Tím však nehceme říct, že by společnost v jisté situaci nevynaložila velkou, dobře naplánovanou částku na nový výrobek nebo do nového oboru. Samozdřejmě že vynaloží. Je třeba říci, že mutace sama, dokonce i velká, se objevuje právě kdesi hluboko dole a zpravidla pod záštitou nadšenců stojících mimo systém. Tuto myšlenku ještě více podpoří skutečnost, že téměř žádné velké inovace (označené tak až dodatečně), se nikdy nevyužije tak, jak bylo původně zamýšleno. Jak už jsme řekly, i na počítače se zprvu hledělo tak, že budou mít jen malé uplatnění, většinou jen v příslušném úřadě pro sčítání lidu. Tranzistory byly vyvinuty pro malý okruh vojenských účelů. Diselové lokomotivy byli původně pokládány za užitečné jen pro posunování. Xerografie byla zaměřena na malou část existujícího litografického trhu; hromadné rozmnožování nebylo hnací silou ani vynálezu, ani jeho počátečního tržního uvedení. ..."


"... Proces generování mutantů (pokusy, zkoušky, omyly) se nemůže odehrát v izolaci, ale musí mít vztah ke skutečným podnikatelským potřebám a příležitostem. Řešením vynikajících společností je, že k němu dochází prostřednictvím pozoruhodně bohatého souboru interakcí s prostředím, totiž se zákazníky. Zde opět tradiční teorie příchází žalostně zkrátka ve srovnání se skutečností vynikající společnosti. ..."


"... Všichni tito výzkumníci mají srdce na pravém místě. Vezměte například Pfeffera a Salancika: "Ústřední tezí této knihy je, že k tomu, abyste porozuměli chování nějaké organizace, musíte pochopit kontext tohoto chování. Organizace jsou nevyhnutelně spoutány s podmínkami prostředí. Dokonce bylo řečeno, že se všechny organizace pouštějí do činností, jejihž logickým závěrem je přizpůsobení se prostředí." Na tom není nic nesprávného. Velice zajímavé se nám však zdá, že v indexu žádného z těchto tří jasně průkopnických děl jsme neobjevily slova jako "zákazník", "klient" nebo "klientela". ..."


"... Není to nic nového pod sluncem. Selznick a Barnard hovořili o kultuře a utváření hodnot již před 40 lety. Herbert Simon začal v téže době uvažovat o hranicích racionality. Chandler začal psát o vazbách na prostředí před 30 lety. Weick začal psát o evolučních analogiích před 15 lety. Problém však je v tom, za prvé, že žádná z řechto myšlenek se zatím nestala určující a že na praktické podnikatele měly dosud malý, nebo vůbec žádný vliv. Za druhé, a to považujeme za důležitější, všechny z nich daleko pokulhávají ve vykreslení bohatosti, rozmanitosti vazeb, za skutečností, kterou jsme pozorovali ve vynikajících společnostech. Není to jen experimentování: jsou to tisíce experimentů, jež charakterizují tyto podniky. Není to pouze vnitřní soutěživost, je to přidělování skutečně všech zdrojů na základě vnitřní konkurence. Není to jen "malé je milé"; jsou to stovky velmi malých jednotek, maličký zlomek technologicky dosažitelného rozsahu. Není to pouze styk se zákazníkem, ale široká paleta nápadů, jak dostat každého, od nižšího účetního až po prezidenta firmy, do pravidelného styku se zákazníkem. Zkrátka, základní řídící praktiky ve vynikajících společnostech nejsou pouze odlišné. Postavily tradiční představy o řízení na hlavu."


"... Většina institucí, s nimiž jsme trávili čas, se ocitla doslova v pasti objemných zpráv, jež sepisovaly rozličné štáby, někdy doslova se stovkami členů. Z myšlenek je vymačkáván veškerý život; z osobní odpovědnosti nezůstává ani písmenko. Zdá se, že velké společnosti živí obrovské laboratorní provozy, které produkují tuny papírů a patentů, ale jen výjmečně nové výrobky. Tyto společnosti jsou v zajetí nesmírného propletence komisí a úkolových skupin, jež potlačují tvořivost a znemožňují činnost. Práci dominuje nedostatek realismu, jehož původci jsou štáby lidí, kteří nikdy nedělali, neprodávali, nezkoušeli, neochutnali a někdy ani neviděli výrobek, ale místo toho se o něm dozvídají z četby suchých zpráv, jež plodí jiní členové štábů. Život ve většině vynikajících společností je však dramaticky jiný. Ano, také vytvářejí například úkolové skupiny. Ale člověk mnohem raději vidí shluk úkolových skupin, které působí 5 dní, mají pár lidí a jejihž úsilý vyústí v to, že provozní operátoři dělají něco jiného, než 35člennou úkolovou skupinu, jež pracuje 18 měsíců a vyprodukuje 500stránkovou zprávu. ..."


"... Když je svět složitý, jako je ve velkých společnostech, zdá se, že složitý systém je na místě. Tento proces však obvykle zachází příliš daleko. Složitost působí letargii a netečnost, jež jsou příčinnou toho, že příliš mnoho společností ztrácí citlivost vůči změnám a není schopno žádné reakce. Důležitým poučením z vynikajících společností je, že život by takto vypadat neměl. Zdá se, že vynikající společnosti oplývají výrazně osobitými postupy, jimž čelí obvyklé tendenci ke konformitě a netečnosti. Jejich osobitý mechanismus zahrnuje širokou paletu akčních nástrojů, zejména v oblasti systémů řízení, organizační přizpůsobivosti a experimentů - nástrojů, které zjednodušují jejich systémy a udržují pružnost organizačních postojů tím, že vyjasňují, které kvantitativní údaje jsou skutečně důležité, nebo libovolně omezují soubor cílů. ..."


"...Když jsme se pokusili shrnout to, co se nám zdálo být nejdůležitější (a také nové), jednomyslně jsme souhlasili s tím, že to je obdivuhodně neformální prostředí vynikajících společností. Svůj názor jsme od té doby nezměnili. Podstatou tohoto prostředí je bohatá, neformální komunikace. Úžasným vedlejším produktem je schopnost vyhledávat příležitosti a také jich využívat, tzn. že bohatá, neformální komunikace vede ke zvýšené aktivitě, k většímu množství experimentů, k intenzivnějšímu učení a zároveň ke schopnosti získávat dobré informace o problémech a problémy řešit. ..."